Ser confiable, lo más crítico en la nueva era en la que estamos entrando: ¿Eres confiable?

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Por Mauricio Bustos Eguía


¿Eres confiable para los demás? ¿Tu estilo de liderazgo está empatado con lo que se requiere ante los retos de la nueva era a la que estamos entrando? ¿Generas confianza en tus aliados comerciales? ¿Involucras a tu equipo en las decisiones? ¿Consideras sus ideas y opiniones?

Numerosas investigaciones han identificado muchos determinantes de la cooperación, prácticamente todos los académicos han acordado que un antecedente especialmente inmediato es la confianza. La confianza se asocia con una mejor colaboración, intercambio de información y resolución de problemas.

¿Qué es la confianza?

El fenómeno de la confianza ha sido ampliamente explorado por académicos de una variedad de disciplinas en las ciencias sociales, incluyendo economía, relaciones laborales, psicología social y ciencias políticas.

La confianza es la voluntad de una parte de ser vulnerable a las acciones de otra, basándose en la expectativa de que la otra parte realizará acciones a favor de él o ella, independientemente de la capacidad de monitorear o controlarlos.

La capacidad de generar confianza se ha convertido en una competencia organizacional clave y será el activo más valioso para los negocios en un entorno de alta colaboración e interdependencia.

Imagina la importancia de la confianza entre los miembros de una empresa cuando se delegan más y más responsabilidades a equipos e individuos en la búsqueda de una mayor agilidad organizacional. Y cuando el ambiente es cambiante, los colaboradores requieren tomar decisiones y acciones que en otros casos tendrían que tomar los directivos al más alto nivel.

Imagina la importancia de la confianza en un ambiente de alta competencia en donde el cliente tiene muchas alternativas, en un ambiente de abundancia en la información, en la saturación de mensajes y comunicación. ¿A quién creerle?, todos parecen prometer hasta lo imposible.

Imagina la importancia de la confianza en un ambiente en donde se desarrolla el ecosistema de inversionistas (Venture Capital) como alternativa para las empresas en lugar de las fuentes tradicionales como los bancos. ¿Quién (empresa) genera más confianza para atraer el capital que requiere en su innovación o su plan de expansión? Todo ello en un ambiente de alta volatilidad y complejidad financiera.

La habilidad de generar confianza es la principal competencia de liderazgo que se necesita hoy en día, principalmente porque afecta a todas las demás competencias que los líderes deben tener. El peso de la evidencia también sugiere que la confianza en las personas fuera de la propia familia o grupo social está fuertemente relacionada con el crecimiento económico. Por ejemplo, los emprendedores que son capaces de conseguir mayor capital para impulsar sus ideas, o los vendedores que son capaces de transmitir confianza para que sus clientes acepten su promesa o garantía. La confianza es esencial para que las empresas, familias, comunidades, gobiernos funcionen correctamente. La confianza es el requisito previo para la colaboración.

Las relaciones de confianza también mejoran la calidad de la vida laboral de un colaborador: cuando hay confianza, están más comprometidos con su empresa y su trabajo, las relaciones con los accionistas o con los proveedores también generan mejores condiciones de colaboración y con ello de mejores resultados.

El Déficit de Confianza.

En una encuesta realizada en el 2006 a 450 ejecutivos de 30 compañías de todo el mundo, aproximadamente la mitad de todos los ejecutivos entrevistados respondieron no confiar en sus líderes. Los resultados de otra encuesta de Golin Harris a estadounidenses en 2002 fueron igualmente sombríos: el 69% de los encuestados estuvo de acuerdo con la afirmación “Ya no sé en quién confiar”.

En ese mismo año (2002), la Universidad de Chicago encuestó a 800 estadounidenses y descubrió que más de cuatro de cada cinco tenían “solo una parte” o “casi ninguna” confianza en las personas que dirigen las grandes corporaciones. La tendencia general sobre la confianza es preocupante.

La crisis bancaria de hace casi una década, el fiasco de emisiones de Volkswagen y otros escándalos corporativos recientes subrayan lo costoso y perjudicial que puede ser una violación de la confianza. La confianza dañada o rota puede dejar una cicatriz permanente no solo en la reputación de una empresa, sino también en los niveles de motivación y desempeño de los empleados.

Los factores que causan un colapso de la confianza incluyen conductas irrespetuosas, mala comunicación, promesas incumplidas, liderazgo ineficaz, no asumir la responsabilidad de los errores e incongruencia o inconsistencia entre palabras y hechos. ¿Se puede reparar la confianza rota? Investigaciones recientes indican que esto es posible, pero no es tan sencillo.

Confiabilidad: la base de la confianza.

Nuestra confianza en los demás se basa en nuestra evaluación de la confiabilidad de esa persona, es decir, sus habilidades o capacidades, su integridad mostrada en su pasado y su genuino interés en cumplir su promesa.

La habilidad se refiere a una evaluación del conocimiento, capacidades o competencias para poder cumplir con lo que promete. Necesitamos sentir que el otro es capaz de desempeñarse de una manera que cumpla con nuestras expectativas. La integridad es el grado en que percibimos que la otra persona se adhiere a los principios y normas que son aceptables para nosotros. El interés genuino proviene de nuestra evaluación de que la otra persona está lo suficientemente preocupada por nuestro bienestar como para promover nuestros intereses o en caso de no poder cumplirlos gestionar el menor impacto negativo posible o buscar alternativas no acordadas o prometidas antes pero que promueven nuestro bienestar .

Es probable que la capacidad y la integridad sean las más influyentes al principio de una relación, ya que la información sobre lo genuino interés es una percepción inicial que se confirma con más tiempo para probar ese interés y que la confianza surja.

La creación de confianza es un proceso mutuo.

Para construir su propia confiabilidad, los líderes deben desempeñarse de manera competente, tanto en sus capacidades funcionales pero también en las “habilidades blandas”, su comunicación por ejemplo; ser consistentes y mostrar preocupación por los demás (empatía).

Un vehículo clave para establecer la confiabilidad es habilitar la inclusión del otro, es decir, facilitar su participación, considerarlo, incluirlo, escuchando su opinión, conociendo sus ideas y sentimientos. El proceso justo genera confianza y compromiso, la confianza y el compromiso producen una cooperación voluntaria, y la cooperación voluntaria impulsa el desempeño.

En todos los contextos de gestión, sea cual sea la tarea, hemos observado esta dinámica en el trabajo de manera constante. Si no se alienta a las personas a contribuir con sus ideas, por ejemplo, debido a la falta de confianza o al miedo a las consecuencias negativas si lo hacen, permanecerán en silencio y contribuirán a la toma de decisiones sobre la base de datos incompletos. Por otro lado, permitir un intercambio ilimitado de ideas e ideas puede ayudar a los líderes a construir una comprensión integral del entorno empresarial y generar adaptaciones apropiadas y soluciones innovadoras a los desafíos que surgen.

Conclusión.

Para que las empresas sobrevivan y prosperen en el llamado mundo “VUCA” (Mundo Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), se requiere desarrollar la habilidad de generar confianza en forma sistemática. Tanto a clientes, inversionistas, comunidad, ya que el mundo está ahora mucho más ínterelacionado e ínterdependiente.

Una cultura organizacional que fomente la confianza y la colaboración en equipos, tanto dentro de una empresa como entre equipos multi empresas, abrirá nuevos caminos para el crecimiento, al tiempo que permitirá una mayor autonomía y compromiso de las personas y los equipos. Pero la colaboración es más que solo una cuestión de proceso o habilidades, es un tema de valores y cultura. Por ello se requiere un liderazgo que sea transformativo de esa cultura.

Para que sea sostenible, debe estar respaldado por un cambio fundamental de los modelos mentales competitivos tradicionales que son los que tradicionalmente se caracterizan por los espacios corporativos, hacia modelos mentales de empatía, humildad y cooperación.

El cambio sostenido necesita un cambio de mentalidad de competir para sobrevivir o colaborar para ganar; desde las mentalidades del silo a la apertura; desde tomar decisiones en pequeños círculos de élite hasta permitir a los empleados una “voz” significativa en las decisiones que les afectan, incluida la creación de un entorno que fomenta sus aportes y críticas, desde ver el conflicto como malo hasta abrazarlo como un recurso potencial; desde comportamientos que destruyen la confianza o impiden su desarrollo, hasta la búsqueda activa de comportamientos que desarrollan confianza.

Busquemos este proceso de transformación que será indispensable para “ganar” en la nueva era a la que estamos entrando y que esta pandemia está acelerando. Nuestra misión en Elévate es ayudarte en este proceso transformativo de tu liderazgo y de la cultura de tu empresa.

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