¿Cuántas veces no has implementado infinidad de estrategias distintas para hacer crecer tu negocio?

Una estrategia no viene con un proceso de dirección en calendario, la estrategia viene de una forma del ver el mundo, de una manera de pensar diferente para crear más valor y ser más atractivos para los clientes potenciales, mientras logramos hacer rentable lo que nos apasiona como emprendedores. Pero al final viene de una idea que tiene que ser probada constantemente.

¿Cómo puedes saber si tu estrategia va a funcionar verdaderamente?

La única forma es implementar una ejecución que este constantemente dando retroalimentación y probando la estrategia, generando mayor conocimiento para enriquecerla. En este sentido la estrategia no funciona y no se mejora sin un buen sistema de ejecución. Ese es el reto de las empresas, de sus directores y equipos gerenciales, tener una ejecución que tenga claridad de lo que busca, que enriquezca constantemente la estrategia, que verifique el progreso de lo que se busca al ejecutarla por supuesto, esto es la ejecución consciente que nosotros promovemos en las empresas.

Hay varios casos de éxito y fracaso muy interesantes para contextualizar este tema, tomaré los casos de Dell, T-Mobile y Meconsa. Todas son empresas excelentes, dos corporativos grandes y conocidos, una empresa pequeña y local, pero enfrentan retos muy parecidos a los que enfrentamos todas las empresas ¿imaginas cuál es?, sus estrategias están bien alineadas, no hay duda en estos casos que lo estaban, pero la ejecución fue la clave en momentos decisivos.

Caso Dell

Dell tuvo un momento crítico en el 2013: sus competidores mejoraron muchísimo, su modelo de venta de “fabrica tu propio equipo” en canal directo de venta se debilitó ante la oferta de productos estandarizados de muy bajo precio y las empresas dejaron de invertir en servidores utilizando servicios de soluciones en la nube, hasta su aliado de muchos años Microsoft se convirtió en su competidor de oferta de hardware.

Eventualmente Dell tomó una nueva estrategia para proveer de servicios de digitalización a empresas, apoyándose en la idea de su CEO Kevin Rollings, que muchas veces Michael Dell rechazó, abrir un centro de manufactura propio para poder ofrecer otro tipo de servicios digitales como son el almacenamiento de información y respaldo, computación en la nube, etc. Ahora Dell ha retomado un camino exitoso con sus productos y servicios digitales de los que provienen gran parte de sus ingresos. La clave fue entender a sus clientes a sus clientes del futuro y sus necesidades, y este tipo de cosas no puedes saberlas sin una interacción constante con el mercado, probar y ajustar, volver a probar y ajustar. Lo que hizo Dell.

Caso T-Mobile

El caso de T-Mobile consiste en que innovó su modelo de negocios, su oferta y cambió a toda la industria de la telefonía móvil en Estados Unidos. A continuación los ingresos generados por los principales proveedores de telecomunicaciones de servicios de telefonía inalámbrica en estados Unidos en el 2011 en dólares:

  • Verizon $70.2 billion
  • AT&T $63.2 billion
  • Sprint $27.4 billion
  • T-Mobile $20.6 billion

El crecimiento de T-Mobile se basó en el pensamiento clásico de innovación disruptiva, enfocado en las necesidades insatisfechas de los clientes. El núcleo de esta estrategia no era una nueva tecnología brillante; La innovación de T-Mobile fue un modelo de precios simple pero poderoso que desafió las prácticas estándar de la industria. Pero la estrategia de T-Mobile también divergió de la estrategia de interrupción clásica de dos maneras.

El resultado fue un crecimiento disruptivo. En 2011, T-Mobile tuvo $20.1 mil millones en ingresos, y para fines de 2018, tenía más del doble a $ 43.3 mil millones en ingresos, una tasa de crecimiento anual compuesta del 11%. En comparación, los ingresos inalámbricos de Verizon y AT&T crecieron solo 3.9% y 1.7% respectivamente, y Sprint se contrajo 3%. Como resultado de ese crecimiento, T-Mobile aumentó su participación en el mercado inalámbrico de EE. UU. Del 10% a fines de 2012 al 19% a fines de 2018.

Primero, desafió la creencia de que los titulares no pueden cambiar radicalmente el núcleo del negocio lo suficientemente rápido como para satisfacer las necesidades emergentes de los clientes. T-Mobile no simplemente implementó un cambio en el modelo de precios; si no que volvió a cablear cada parte de su negocio de $20 mil millones para convertirse en el Un-carrier.

En segundo lugar, no solo persiguió a los clientes marginales menos rentables de otros operadores. La estrategia de Un-carrier fue un asalto total a los líderes, y especialmente a AT&T, que tenía el mismo tipo de red, lo que facilitó particularmente el cambio de esos suscriptores.

Hoy en día, los estadounidenses dan por sentado características como sin contratos, transmisión gratuita de música y video, y la capacidad de actualizar sus teléfonos cuando lo deseen. Pero esta estrategia no habría significado nada, ni habría hecho tal impacto de no ser por la disciplina en la ejecución con un propósito muy claro: crecer a toda costa, y una organización impecable, además de ir ajustando las ofertas a los clientes en la medida de ir entendiendo más sus necesidades, deseos y la insatisfacción de los clientes de sus competidores, principalmente de AT&T.

Caso Meconsa

Un caso de empresa pequeña y local que aún seguimos trabajando como consultores para alcanzar objetivos aún más grandes, pero me gusta comentar este caso  ya que siempre pensamos que los casos de grandes empresas no pueden compararse a pequeñas empresas locales.

Meconsa, una empresa que vende y da servicio de aire acondicionado, que tiene más de 30 años y está administrada por segunda generación.

El mercado de aire acondicionado es muy competido en la región, la empresa optó por distribuir una marca que es más cara que la oferta media, Trane es una marca reconocida por su calidad e ingeniería es soluciones de aire acondicionado comercial e industrial, sin embargo también tiene una oferta muy atractiva en mercados residenciales en donde tienen una competencia más agresiva en precios.

No puedo compartir datos que son reservados aun, pero la estrategia fue asegurar la mejor experiencia al cliente y promover la marca Meconsa como una marca premium, no solo por distribuir Trane que el la marca del producto, sino por Meconsa y la experiencia al cliente.

Cambios en la estrategia de Meconsa

Un dilema muy interesante tiene que ver con pensar en tu cliente futuro, y si tienes ceguera de taller al no estar siendo consciente de lo que ocurre realmente en el mercado, entonces te quedas con los clientes actuales, ¡si es que tus competidores no te los quitan!. Ambos casos demuestran como una estrategia no funciona si no es acompañada de una ejecución consciente.

Lo que hicimos fue contratar a los mejores vendedores y personal para atender a los clientes, medir la experiencia de los clientes, dar capacitación sobre el tema, hacer un showroom muy bonito y cómodo, invertir en tecnología telefonía e internet para responder más y mejor a la demana de los clientes que se concentra en los meses de mayo, junio, julio y agosto por las altas temperaturas que en julio y agosto alcanzan los 46-50C.

La empresa invirtió en crear un equipo de ingeniería para atender mejor al segmento de contratistas y obras, mientras que el área de refacciones y servicios de soporte, mantenimiento e instalación se reforzó su organización, pero sobre todo la mentalidad en relación a las expectativas de generar experiencia en los clientes, se establecieron métricos para identificar incidencias, hacer llamadas diarias a todos los clientes para conocer su experiencia, medir, ajustar y cover a medir para seguir ajustando.

Una industria en donde eso es poco común, los técnicos suelen ser muy solicitados y existe una especie de “arrogancia”, llegan y se van rápido, explican poco al cliente, a veces dejan los trabajos mal por su rapidez y poco profesionalismo ante una alta demanda de sus servicios. Meconsa no podía darse el lujo de dar el mismo servicio que todos, una marca premium, es más cara en sus servicios y en sus equipos, ese diferenciador de precio tiene que ser altamente justificado para mantener la preferencia de los clientes.

Los resultados son de incremento en ventas mayorías a 50% del segmento residencial y más de 30% de sus ventas en el segmento comercial e industrial, ambos incrementos  en relación a las ventas del año pasado.

Es decir esto se logró en menos de un año. Pero hubiera sido imposible solo con tener claridad de la estrategia, sino hubiéramos implementado un sistema para medir todo, la productividad, los seguimientos, las incidencias y su atención, la felicidad de los clientes, y gestionando con ello cada semana mejor desempeño de los participantes, incluyendo la dosis muy fuerte en trabajar a nivel liderazgo y cultura con los gerentes.

¿Cómo enterarte rápido de problemas con tu estrategia y ajustarla?

La velocidad de los cambios del entorno provocan que este tipo de circunstancias que enfrentó Dell pasen en forma mucho más frecuente, de un instante a otro nuestra estrategia puede ser totalmente inefectiva. Por ello mantener una ejecución consciente significa tener un sistema que esté probando constantemente la efectividad de nuestra estrategia.

En el caso de T-Mobile, la clave fue es conocer de manera muy detallada la insatisfacción de los clientes de sus competidores, especialmente AT&T que tenía el liderazgo del mercado. Conocer quiénes son y que quieren tus clientes futuros.

Podemos mantener una ejecución consciente poniendo un sistema simple: Prioridades (agenda), Cultura (normas claras y mejores conversaciones), Tableros (objetivos y progreso transparente), Asignación de recursos (ojo a los presupuestos y gastos), liderazgo. Todo lo anterior fuertemente ligado con las personas, es decir cómo participan todos en la empresa.

Prioridades (qué) – Personas( quién) – Asignación de recursos (cuánto) – Tableros y Procesos (cómo)

Liderazgo y cultura son clave para ejecutar en forma efectiva

El liderazgo y la cultura son claves para promover la responsabilidades de quienes participan en la empresa, pero el sistema promueve la rendición de cuentas, y la cultura las normas de relación para colaborar con éxito hacia la ejecución de la estrategia y búsqueda de lograr los objetivos de la empresa.

Por ello la ejecución consciente incluye mucha claridad, pero también un proceso de transformación cultural que promueva la colaboración y la comunicación efectiva entre quienes participan. El juego se llama estar siempre comunicándonos, identificar patrones, re-ajustar, comunicarnos mucho, identificar oportunidades y evaluar los métricos y datos, volver a comunicarnos mucho, ajustar y seguir este proceso en forma ordenada, incluyente y entusiasta.

Sin claridad de rumbo no llegas a nigun lado

Un componente fundamental de la ejecución consciente es la claridad, tener claros los objetivos, la estrategia, pero también la claridad de cómo medir el progreso hacia ellos. Otro componente clave es la colaboración, por ello la cultura se convierte en la clave para la ejecución consciente y efectiva.

 Para lograr establecer el sistema es necesario hacer una pausa, reunirnos a establecer con bastante claridad los objetivos, la estrategia, los métricos, la asignación de prioridades, la coordinación de quién responde por cuál objetivo u objetivos, cómo se componen los equipos, cuáles son los puentes de colaboración, cuándo y cada cuánto nos vamos a reunir y comunicar, a que hora, que día, bajo que normas de agenda, etc.

También es necesario establecer una campaña interna en paralelo para fortalecer la cultura y el liderazgo, recordar por que hacemos lo que hacemos, cuáles son nuestras creencias, valores, normas de relaciones, etc.

Invertir tiempo y recursos para diseñar la ejecución consciente es la mejor inversión que cualquier empresa puede realizar, de otra manera estaremos tirando dinero y tiempo a la basura derivado de las múltiples esfuerzos duplicados, de la falta de seguimiento, falta de compromiso, no hablar de que tardemos en darnos cuenta que el mercado cambió y continuemos con haciendo cosas que no nos hacen suficientemente atractivos a los clientes.

Te invitamos a que conozcas nuestro programa para ayudarte a organizar el crecimiento de tu empresa, conoce nuestro programa para ayudarte a organizar los recursos de tu empresa e implementar una ejecución vibrante, efectiva, de mejor continua, es decir, una ejecución consciente.

Sobre el autor

Mauricio Bustos Eguía

Especialista en crecimiento empresarial y fundador de Elévate. Empresario en el sector del Desarrollo Personal y Educación. Licenciado en Mercadotecnia con doble Maestría en Economía y Negocios. Coach Ejecutivo Profesional Certificado Internacionalmente por la “Meta-Coach Foundation”, y la “International Society of Neuro Semantics”. Certificado Internacionalmente como MASTER Practicante en PNL (Programación Neurolingüística) por la Sociedad Internacional de Programación Neurolingüística. Asesor de numerosas empresas que están en crecimiento. Practicante de metodologías de Management 3.0, facilitador del modelo de organización exponencial (ExO).

mbustos@elevate.com.mx